Supermärkte

Das Aldi-Discount-Prinzip richtete sich vor allem gegen die Supermärkte und Tante-Em­ma-Läden. Der Grundgedanke bestand darin, den Verkauf auf das Wesentliche zu redu­zieren: keine teure Ladeneinrichtung, keine Dekoration und keine Werbung. Die Waren wurden von Paletten oder Holzregalen direkt aus den Kartons verkauft. Das Sortiment re­duzierten die Brüder Karl und Theo Albrecht im Gründungsjahr 1961 auf etwa 300 Artikel: sogenannte schnelldrehende, also häufig ver­kaufte Grundnahrungsmittel. Es gab keine Doppelungen im Sortiment und keine leicht verderblichen Frischwaren. Das alles erspar­te kostenintensive Warenpflege, Bedienung, teure Kühlmöbel und Energiekosten. Das Fi­lialpersonal war sehr knapp bemessen, alle mussten die in der Filiale für den Verkauf wesentlichen Arbeits­schritte bewältigen können. Mit diesen Prin­zipien hat sich Aldi (Abkürzung für Albrecht Diskont) zum größten Discounter entwickelt – mit über 10.000 Filialen in 18 Ländern, ei­nem Umsatz von 62,2 Milliarden Euro und über 250.000 Angestellten.

Neben der Beschränkung der Artikelviel­falt ist die Beschaffungsstrategie ein wesent­licher Grund für die Kostenführerschaft von Aldi. Der Konzern erwirtschaftet insgesamt 95 Prozent des Umsatzes mit eigenen Han­delsmarken. Zum Beispiel wird Orangensaft unter der Eigenmarke Rio d‘oro (Aldi Süd) oder Sonninger (Aldi Nord) verkauft.

Zwar verfügen Aldi Nord und Aldi Süd aufgrund der großen Mengen über eine sehr starke Einkaufsmacht gegenüber den Zu­lieferern, beschaffen ihre Waren aber weitgehend getrennt. Es gibt jedoch re­gelmäßige Treffen auf Top-Ebene und einen intensiven Austausch zwischen den einzelnen Abteilungen. Unter ande­rem werden Sortimentsgestaltung, Liefe­rantenkonditionen und Preispolitik abge­stimmt. Beide verfügen über einen festen Stamm von Systemlieferanten. Die Einkaufspreise werden durch gemeinsame Verhandlungen festgelegt und von den allgemeinen Marktge­gebenheiten mitbestimmt.

Für Lieferanten bedeutet die Beschaf­fungspraxis von Aldi einerseits einen verläss­lichen Bezugsrahmen für Größe und Liefer­fristen, birgt aber andererseits die Gefahr, sich vom Discounter abhängig zu machen. Vor allem wenn sie mehr als 50 Prozent ihrer Kapazitäten an die Handelskette liefern, wird es kritisch. Aldi streicht durchaus schnell ei­nen Lieferanten. Kein Produkt bleibt im Sor­timent, wenn der Absatz nicht stimmt. Von den rund 1.000 im Sortiment befindlichen Artikeln werden jährlich schätzungsweise 350 ausgewechselt oder stark verändert. Es herrscht rigorose Preiskontrolle – vom Ein­kauf bis zum Verkauf. Auch die Wettbewer­ber sind dem Preisdiktat von Aldi ausgesetzt: Senkt der Discounter den Preis, zieht die Kon­kurrenz mit ihren Eigenmarken im Einstiegs­segment binnen weniger Stunden nach.

Soziale Unternehmensverantwortung bei Aldi

Beim Einkauf von Obst- und Gemüse fordert Aldi von den Erzeugern die Einhaltung der Global GAP Standards. Seit 2008 sind Aldi Nord und Süd Mitglied bei BSCI und verpflichteten zahlreiche Zulieferer ebenfalls zu diesem Schritt. Dies hat zu einer Explosion der Mitgliedszahlen bei BSCI geführt. Knapp die Hälfte der Mitglieder haben direkte oder indirekte Geschäftsbeziehungen zu Aldi. Die Verschiebung der Verantwortung auf die Lieferanten durch die Pflichtmitgliedschaft bei BSCI ist kein geeignetes Mittel, um Sozialstandards zu implementieren. Allerdings hat Aldi Süd wesentlich zur Erhöhung des Fair Trade Anteils bei Fruchtsäften in Deutschland beigetragen. Neben Fair Trade sind auch andere Label und Zertifizierungssysteme wie zum Beispiel UTZ oder Rainforest Alliance zum Einsatz gekommen, mit dem Ziel die Bedingungen der Produktion in den Erzeugerländer zu verbessern. So seien laut Aldi zum Beispiel die Saftlieferanten Mitglied bei Sure-Global-Fair (SFG). Ferner beschäftige sich der Industrieverband im Rahmen des europäischen Getränkehersteller-Verbandes  AIJN Fruit Juice CSR Plattform mit Nachhaltigkeit in Saft-Wertschöpfungsketten.